eImenik

Znanje za poslovanje - Poslovanje


Ružni, prljavi i zli Teorija 3S nije samo stavljala prst u oko ondašnjem političkom establišmentu, već i ukorenjenim profesorskim rezonima, ekonomske provinijencije, a iznad svega direktno se zamerala tzv. bizmismenima, managerima i sličnima. Razlog opasne istraživačke igre bilo je javno seciranje socijalne situacije, političkog okruženja i ekonomskih odnosa toga vremena, kroz obznanjivanje postojanja svojevrsnog zoo-vrta naše “poslovne” faune. Budući jedan od retkih, dr Erić nije samo bio teoretičar u svom “fahu” - menadžmentu i nije samo držao predavanja mlađanim studentima na Ekonomskom fakultetu, on se okušao i u praksi. Izvesno vreme je i sam bio predstavnik direktorskog establišmenta. Teorija 3S tako je, u stvari, našla njega. U moru mešovitih tipova i podtipova iskristalisali su se najmarkantniji predstavnici menadžera toga vremena: prvi tip je dobio ime kameleonski tip menadžera, drugi je bio turbo, a treći menadžer domaćinskog tipa. Kameleon menadžer Kameleonski tip menadžera, samoupravni ili socijalistički, označavao je one menadžere koji su elaborirali dogovornu ekonomiju i u glavama vukli mentalne šeme udruženog rada. Njima je pozicija direktora bila alfa i omega življenja, smatrali su je stečenom rođenjem. Na istim pozicijama bili su i u vreme Tita, i posle njega, i u vreme Miloševića, a pokazaće se, i posle njega. Sve u svemu, to su oni čuveni kadrovi za sva vremena. Njihove menadžerske odlike, ako se to tako uopšte može nazvati, bile bi krajnja nezainteresovanost za razvoj onoga čime “upravljaju”, prepotentan odnos prema saradnicima, strah od bilo kakvih promena. Kao neizbežan privezak svoje karijere, uvek su imali slične persone na visokim mestima, s kojima su ostvarivali nezdravu simbiozu - ja tebi, ti meni. Bez obzira na sve rečeno, glavna odlika ove vrste menadžera jeste ekstremna žilavost, odsustvo poslovnog morala, neverovatna sposobnost mimikrije i prilagodljivost maksimalnog stepena. To su oni večni junaci velikih sistema, kojima državna kasa neprestano ponešto dodaje da ne propadnu, a kada propadnu, menadžeri idu na bolja mesta i tako u krug. Turbo menadžer Turbo, ili novokomponovani menadžer, pojavio se, kao i turbo muzika, devedesetih. Došao iz magle, niotkuda, malo poznat ili nepoznat u poslovnim krugovima, svakako neobrazovan ili veoma skromno obrazovan, kvalitetan koliko i vrsta muzike od koje je pozajmio ime. Sa ogromnim bogatstvima nepoznatog porekla ušli su u srpsku menadžersku priču kao loši momci petparačkih, krvavih vesterna i na slične načine zauzimali svoje biznis pozicije. Njihove firme bile su ad hoc, kao i vlasnici, takva im je bila i radna snaga, a odnos prema zakonskim propisima i partnerima uglavnom se zasnivao na “mišićnoj masi”. Više su trošili na svoju ličnu promociju, “rolex” satove, zlatne lance, predimenzionirane vile s bazenima i ostalu ikonografiju, nego na primenu novih tehnologija, usavršavanje zaposlenih ili lično usavršavanje. Sve u svemu, jedna opasna, ali ljigava vrsta. Menadžer domaćin Poslednji tip teorije 3S bio je takozvani domaćinski tip menadžera - malo svetlo u prilično mutnoj stvarnosti toga vremena. On je bio čovek koji se trudio da u firmi stvori odnose kakvi vladaju u dobro uređenim srbijanskim domaćinskim kućama. Za ovu vrstu, zapravo, postojala je totalna poistovećenost kuće i firme. Zaposleni su bili pod budnim okom menadžera, davano je na njihova profesionalna usavršavanja, brinulo se i visoko cenilo u kom stepenu je lojalnost prisutna, propisi su strogo poštovani, a princip organizacije i racionalnosti bio je bolji nego u nekim porodicama. Ovaj tip nosio je sobom najbolje kulturne tradicije ovog podneblja, ali se nije bojao novoga što je dolazilo sa Zapada, a moglo je da poveća profit firme. Oni su se trudili da neke principe, stavove, moralne norme koje su nosili zahvaljujći tradiciji prenesu i u svoje polje rada i u svoju firmu. Kada je ova teorija ugledala svetlo dana na novinskim stranama, nazvali su je teorijom “Ružni, prljavi, zli”, parafrazirajući istoimeni (Dobar, rđav, zao je prevod originala prim.ur.) špageti vestern Serđa Leonea. Srećom, do obračuna na groblju nije došlo. Dve godine kasnije, isti “anfan teribl” ekonomske naučničke elite, posle boravka u SAD, počinje neobičnu igru sa svojim studentima. To i nije bila igra u pravom smislu te reči, već nastavak započetog istraživanja o stanju menadžmenta u našoj zemlji i nastavak i dopuna gore pominjane teorije. Menadžer Srbin Dr Erić je na uzorku od preko pet stotina studenata Fakulteta za menadžment, Elektrotehničkog, Ekonomskog i još nekih fakulteta poredio odgovore na tri pitanja: na šta vas asocira pojam srpskog menadžera, kako vidite trenutno stanje u srpskom menadžmentu i poslednje - napišite ime jednog našeg menadžera. Rezultati su bili zapanjujući. Dve trećine studenata je uz pojam srpskog menadžera vezivalo termine tipa: lopov, prevara, marifetluk, mafijaš, a zatim i - bele čarape, jagnjeće brigade, masan, pevaljke i kafane i sl. Na drugo pitanje odgovori su takođe bili krajnje negativni, što je označilo postojanje velikog problema u percepciji mladih ljudi, budućih menadžera. Da bi slika bila potpuna, dr Erić radi istraživanja i među menadžerima u četrdesetak kompanija u koje je uključeno oko stotinu rukovodećih ljudi. Prema preliminarnim rezultatima, ni oni sami nemaju ništa bolje mišljenje o sebi od studenata. To nas dovodi do zaključka da je slika koju vidimo u ogledalu loša i da je neophodno da učinimo nešto, ne sa ogledalom, već sa samima sobom. No, šta se danas dešava sa pobrojanim kategorijama menadžera? Kameleonski tip, kako mu i pristaje, i dalje opstaje i glasno, da glasnije ne može biti, propagira promene i potrebu približavanja Evropskoj uniji, sasvim pod amnezijom o dojučerašnjim vlastitim pričama o “trulom Zapadu”, imperijalističkim apetitima kapitalista i mogućnostima da privreda zemlje opstane sama i izolovana. Oni su faktički neuništivi, nadajmo se samo do izvesne mere. Turbo menadžeri doživeli su kraj svog jeftinog vesterna. Većina njih nosila je crne šešire, a znamo da se na kraju filma isti uvek nađu u prašini. Što nije iskasapila “Sablja” i međusobni obračuni, osuđeno je na propast i kameleonsko ponašanje kome teže, kratkotrajnije je od dugotrajne i gorke uspomene svih kojima su, svojevremeno, na vrhuncu ekspanzije, stali na žulj. Oni će otići u crnu rupu istorije. Domaćinski tip opstaje, ali dobija i sasvim dostojnog i zdravog rivala u novom tipu tzv. globalnom menadžeru. U ovu grupu spadaju mladi ljudi koji su živeli i obrazovali se u inostranstvu i posle ukidanja sankcija vratili se u svoju zemlju s najboljom namerom da joj pomognu. Oni nose sa sobom svežu krv menadžmenta, rasterećeni su godinama stvaranih ekonomskih šema koje su ovde venule i cvetale. Njihovi problemi su mnogobrojni, jer su pogubili realne parametre mogućnosti poslovanja ovde, osećaj šta u ovo vreme i na ovom mestu može da prođe u poslovnom smislu. Pred njima je izazov da edukuju, menjaju i prilagođavaju svoj način rada datim uslovima i datim kadrovskim potencijalima. Po dr Eriću, koji voli izreku da slika vredi više nego hiljadu reči, stvar s domaćim menadžerima i menadžmentom uopšte može da se poredi sa najomiljenijim lokalnim sportom - košarkom. On kaže da je imidž srpskog menadžera očigledno na lošem glasu. Ali, po njegovom poređenju, kakvo bi mišljenje o srpskom košarkašu imali pre pedeset godina? Danas je to mišljenje više nego pozitivno, to je stvar nacionalnog ponosa. To govori da imidž zavisi samo od uspešnosti. Kada naši menadžeri budu pokazali dobre rezultate svog mukotrpnog rada, tada će im imidž biti odgovarajuće dobar. Edukacija menadžera Teoretičar 3S vidi rešenje problema u promeni načina edukovanja budućih menadžera, stvaranju čvrstih institucija i mukotrpnom radu na afirmaciji pozitivnih rezultata, umesto lagodnog kritizerstva svakog novog pokušaja. Što se edukacije tiče, ovde se često zaboravljaju tri osnovna stuba edukacije u menadžmentu: znanje, sposobnost i stavovi. Kod nas ima veoma malo profesora ove materije, koji uopšte dolaze na ideju da pitanje stavova svojih studenata razmatraju i razvijaju, pa tako dobijamo obrazovane, ali nedovoljno kompetentne ljude u globalnoj konkurenciji mladih menadžera. Kada dolazimo do stvaranja čvrstih institucija, dolazimo i do našeg gore pomenutog carstva faune i pitanja o čuvaru, tj. kontroloru odnosa u njemu. U vremenu devedesetih, uslovno rečeno, kontrolor zverinjaka, ili grupa njih, imao je posla sa izolovanim prostorom i oni su bili ti koji su određivali ko će, kada i koga tu da poruča za doručak. Otvaranjem uskih zabrana težimo da uloga kontrolora postane irelevantna. To treba da bude pod jurisdikcijom čvrstih institucija, koje moraju biti važnije od ma kog pojedinca i dugovečnije od ma kojih izbornih rezultata i dnevne popularnosti pojedinih stranaka.

14.04.2009 Izvor: eMagazin

Ružni, prljavi i zli